现在你经常愿景，我也经常愿景，已经很少有人再出现这样的问题了。但是，这样的问题少了，另外的问题却又出现了。

    愿景领导？问题丛生！

    “让每个人都拥有一辆汽车”是汽车大王亨利。福特在一百年前为福特汽车提出的愿景：“把欢乐带给世界”则是迪斯尼刚建立时的目标……可以这样说，愿景已经成为了牵引企业http://www.stonebuy.com/enterprise/领导者前进的动力，成为了他们领导企业http://www.stonebuy.com/enterprise/迈向目标的武器。但是如下的两大问题，却急需我们重视。

    一、讲得太少。

    在每一个企业http://www.stonebuy.com/enterprise/领导者的脑海里，几乎都装着企业http://www.stonebuy.com/enterprise/未来的壮丽景象。你问A老板，他会告诉你自己企业http://www.stonebuy.com/enterprise/的愿景就是“做受人尊敬的企业http://www.stonebuy.com/enterprise/”；问B老板，则是“成为一个世界知名的品牌”。问题是，我们当中的不少领导者或许把“好好干，公司不会亏待大家”，“公司好了，大家都会好”之类的空话讲了不少，企业http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景却讲得不多。

    我们成立不久的生物科技公司也存在这样的问题。在公司几个高层的心里，大家愿景清晰，要让“清新口腔、补充营养”的鲜花营养产品http://www.stonebuy.com/sample/成为普及性领导品牌，做中国http://www.stonebuy.com花卉营养食品的领导企业http://www.stonebuy.com/enterprise/，但是，不管你问中层还是基层，却没人能清晰的描述出他所为之工作的企业http://www.stonebuy.com/enterprise/，到底要成为何种公司，目标是什么，未来是什么样子。

    二、没能成为共同愿景。

    所有的杰出组织都离不开共同的愿景。但企业http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景没能成为企业http://www.stonebuy.com/enterprise/上下由心认同、齐心共筑的未来景象，实际上就是一个看似更大的问题。

    前段时间，我看到一家企业http://www.stonebuy.com/enterprise/的老总和他负责研发、生产的厂长发生了争执，厂长讲“你有你的理念，我有我的理念，每个人都有自己的理念”——显然的是，如果企业http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景还是企业http://www.stonebuy.com/enterprise/领导者或少数人心里的个体愿景，大家不认同、不接受，就只是悬在半空中的乌托邦，就谈不上通过执行达成的途径。

    这里面的原因有很多，比如雇主与员工、管理者与普通职员利益思考的差异；只有宏大的目标，没有可相信的分解的过程；员工缺乏对企业http://www.stonebuy.com/enterprise/的归属感与信任等等。可是，如何又才能把企业http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景发展成大家的通过愿景，通过发挥其领导力牵引企业http://www.stonebuy.com/enterprise/走向未来呢？

    必需的保障

    要想让企业http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景成为振奋士气，催发大家前进的武器，以下四个方面必不可少。

    一、景象清晰。

    目标宏大、需要长期坚持奋进是愿景的两大基本特征。但也正因为如此，企业http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景一旦设定规划不好，往往就会变成好高务远的空虚，与空喊口号无疑。为此，研究如何建立成功企业http://www.stonebuy.com/enterprise/的胡佛在其《愿景》一书中，将清晰与持久作为了达成企业http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景的两大重要条件。

    实现企业http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景的战役就是一场持久战，这很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先应该如图象化般可描述可感知，其次愿景之后必有支撑。

    以世界纸业十强之一的APP为例。这家企业http://www.stonebuy.com/enterprise/的愿景是“透过林、浆、纸一体化，建设成为世界最大、最强的绿色循环产业”。过程、目标、产业限定都有了，可是何为一体化、最大、最强与绿色循环呢？APP用每一个结点的清晰实现了企业http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景的清晰化。比如“绿色循环”就被清晰的定义为了“植树造林及制桨造纸的绿色大循环，到废纸回收还原再生的小循环”。

    二、看得见的好处。

    目标再伟大、口号再煽动、企业http://www.stonebuy.com/enterprise/领导者的讲话再有感染力，如果没有员工看得见的好处，顶多也只能换来一时的振奋。这也就是为什么多数企业http://www.stonebuy.com/enterprise/的愿景最终沦落为老板一个人的战争的原因。而随着更多更自我的80后等新时期员工的加入，如何让愿景成为大家由心认同的同一奋斗目标，就更具挑战性。

    怎样才能做到这点呢？很重要的一点就是：找到企业http://www.stonebuy.com/enterprise/与员工发展及利益的趋同性，展现大家能够从逐渐实现企业http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景的过程中所能实现的价值、所能得到的利益。这需要我们将企业http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景和员工个人愿景进行趋同性统一。

    在世界500强企业http://www.stonebuy.com/enterprise/3M公司实现企业http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景的征程中，就很好地将员工的个人愿景与企业http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景进行了统一。比如，你要当发明家，要做自己产品http://www.stonebuy.com/sample/的操盘手，你就可以向公司申请资金用于启动自己的个人项目，时间在工作时间的15%以内即可，公司也允许项目的失败。正是这种将企业http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景与个人愿景相互转化的做法，让3M公司在百多年历史中开发了六万多种高品质产品http://www.stonebuy.com/sample/，并总能快速推出令人耳目一新的产品http://www.stonebuy.com/sample/。

    三、建立信任。

    我们经常听闻传销中洗脑的做法，某些人只要参与其中，就会被公司描述的愿景闹得热血沸腾，拐带亲朋、断绝后路的投身到名为直销的事业中。传销是违法的，即使把传销式洗脑嫁接到我们的企业http://www.stonebuy.com/enterprise/当中也难以获取员工的信任。不信任领导者，不信任企业http://www.stonebuy.com/enterprise/，愿景实现之路自是通畅不了。

    那我们如何才能获得员工的信任，达成共同的目的和愿景呢？首先，有必要将员工当作自己的事业伙伴，风险自己的爱诚信对待；其次员工要能从中分享到好处；其三，在实现愿景途中所能享受到的利益，并不是愿景实现了大家才能分享，而是每实现一个分期的目标，都能因此及时的分解到利益；其四，企业http://www.stonebuy.com/enterprise/领导者要身体力行，而不是一边讲着伟大的企业http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景，一边干着背道而驰的事。只有这样才能上下齐心、众志成城。但要做到这些，却并不容易。

    四、合理分解。

    每一个愿景都是堪称伟大的，都不是一蹴而就的，正因如此，将愿景进行分解，就更显其必要性。

    如何分解呢？以下四方面很重要。

    其一，不同的阶层。我们已经知道要将企业http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景落实成个人愿景的必要性。但在现实中，企业http://www.stonebuy.com/enterprise/中的不同阶层往往在个人愿景上存在很大的差异，因为高层、中层及其基层员工，同一阶层中的不同部门与个体，所面临的问题、所在乎的利益都是可能存在不同的。在这种情况下，我们要找到那些求同存异的契合点。

    其二，不同的过程目标

    愿景是十年、二十年……甚至是需要终生及几代人的努力才能达成的。如此高远，自然是需要围绕这个周期内的终极目标，设定一个个更容易达成的过程任务。这就象一场长跑，是需要一米米的往前跑的。而长跑运动中也需要供给，不是说吃到第三个包子的时候，就饱了，就把第三个包子给大家吃，要有希望有能量，前面的两个包子也得给。

    其三，支撑的细节。

    一个愿景需要许多的支撑点。以海尔为例。“员工心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时体现出自身的价值”被当着它的愿景，但在愿景的下面，创新的核心价值观，敬业报国、追求卓越的精神，迅速反应、马上行动的作风，人人是人才、赛马不相马的人才竞争理念，用户永远是对的的服务准则，先卖信誉、后卖产品http://www.stonebuy.com/sample/的营销信念等等，无不在支撑海尔人对企业http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景的理解与追求。

    其四，不同的达成环节。

    这是我们接下来要探讨的内容。

    省略不了的过程

    和集中到民主、民主再集中所表述的道理一样，企业http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景最开始往往是领导者心中的图腾，但要实现，最终却需要兼顾员工的个人愿景，把它变成大家的共同追求。个中过程，如下两个环节显得异常重要。

    一、时刻的灌输。

    愿景要得以实现，就必须让它牢牢的驻扎在大家的心里。这不是写进企业http://www.stonebuy.com/enterprise/手册就能达成的事，而是需要我们时刻的宣讲、持久的灌输，为了让它被正确的理解并行进在正确的轨道上，还需要我们制定一系列的监督及保障执行的东西。这也就是许多成功企业http://www.stonebuy.com/enterprise/的领导者，会时常通过邮件、会议、谈话、培训……从不停止宣讲、解释企业http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景的原因。

而对其中的一些企业http://www.stonebuy.com/enterprise/来讲，在招聘新员工的时候，通常还都会关注应聘者的个人愿景与企业http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景的匹配性，以确保企业http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景能更好的得以理解与执行。

　　二、坚持中动态调整。

　　一个愿望实现了就会有第二个愿望，这也就是我们的企业http://www.stonebuy.com/enterprise/在不同的阶段会提出有所差异化的愿景的原因。以宏基公司为例，它原先的愿景是“打破人与技术之间的障碍”，在进军软件产业的时候，便又提出了“人类交往工具”的愿景，同时也对宏基人提出了新的目标和要求。因为它的产业范畴变了，市场http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html环境也变了。但虽变了，其愿景的核心精髓却在不停的累计与传承。这既是20年前只有十几号员工的宏基能强大的一大原因。

　　而就李宁公司而言，它为了实现自己“体育用品主流品牌”的愿景，多年来除了签约赞助国内的冠军队伍、冠军运动员、主流媒体等之外，也不遗余力的与阿根廷男蓝、西班牙男篮及NBA巨星等形成联姻。这些努力，正是其实现愿景的坚持及其途径。李宁公司也以这些反过来鼓舞士气、激奋人心，由内催发大家齐迈愿景的动力。

　　最后，套用《士兵突击》中的一句名言来结束本文：“信念这玩意不是说出来的，是做出来的”，愿景亦然。