进入2008年，道路运输企业http://www.stonebuy.com/enterprise/经营方式从传统型向市场http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html化转型的压力已经变得日趋清晰，越来越多的经营主体遭遇到客流量同期比降幅超过1/5以上的寒流。不过，除了一些城市早已形成相对稳定的多头经营局面外，连许多城市的独占经营者也骤然感觉饱受打击的原因，不仅是因为同城出现了新的直接参与竞争的加入者和愈演愈烈的黑车（也包括部分责任经营公车）与马仔等隐形竞争主体。在此，值得注意的是，黑车与马仔危机其实起因于道路运输市场http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html不断飙升的价格所导致的“重利润、轻客流量”的涨价陷阱。由于巨大的暴利空间，尽管背后隐含着复杂的利益分配体，但黑车、马仔和正规车分庭抗礼的局面并非道路运输企业http://www.stonebuy.com/enterprise/的致命危机，它们最主要的市场http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html危机实质上是来自于共同的强大对手——曾经不被这个行业当成对手的铁路运输商和航空运输商。作为道路运输行业最主要的两大竞争威胁力量，目前正加上逐步被政府扶持浮出水面的水运商一起，为道路运输企业http://www.stonebuy.com/enterprise/注入亟需深度变革的行业使命：由于几乎所有的运输业回归到大交通体系存在必然性的社会化属性，从运输工具与服务方式的角度来讲，客户必定会有越来越多的个人旅行和货物位移的选择机会。这一客观现实，既说明了传统型运输企业http://www.stonebuy.com/enterprise/存在战略定位和管理模式上狭隘特性，始终没有走出画地为牢的桎梏，也昭示着道路运输行业存在整体洗牌这一已成事实的市场http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html机遇：其中，有一些企业http://www.stonebuy.com/enterprise/将逐步衰弱、分化，甚至是走向破产，而由于相对较为混乱的市场http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html秩序和组织内部业已出现的贪腐与内耗现象，也正在加大这一危机；同时，必定会有一些优秀的企业http://www.stonebuy.com/enterprise/将乘势崛起、规模扩大或独具特色，甚至可能成就几家卓越企业http://www.stonebuy.com/enterprise/。
　　如果我们将道路运输企业http://www.stonebuy.com/enterprise/的运输工具与技术性因素放在次要位置，认同企业http://www.stonebuy.com/enterprise/再造的首要出路始终在于战略选择的话，显然，道路运输企业http://www.stonebuy.com/enterprise/融入当地商业社会属于多元经营策略；而置身大交通体系之中，割裂的行业竞争态势已经发生重大的、复杂的改变，过去被人为地相互隔离的市场http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html边界被打破，任何消极的做法都将让相关企业http://www.stonebuy.com/enterprise/付出被替代的巨大代价与风险。
　　进一步说，道路运输企业http://www.stonebuy.com/enterprise/融入当地商业社会确实并非一条积极的战略变革路径，只是用于缓解成本与收益矛盾的暂时的或过渡的经营策略，仍旧难以有效解决企业http://www.stonebuy.com/enterprise/主营业务可能出现衰败的市场http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html危机（除非这些企业http://www.stonebuy.com/enterprise/已经制定了逐步退出主营的战略年限计划）。它的消极性体现在，因为原有的运营商在所处行业已经十分成熟与稳健，而多数道路运输企业http://www.stonebuy.com/enterprise/在面对一些新的商业项目时，必须要在运营方面付出一定的学习成本，并确实能够承担模仿失败的巨大代价。这一点上，和过去习惯地割裂于或退缩于大交通体系之外一样，在新业务方面投资较晚的一些道路运输企业http://www.stonebuy.com/enterprise/可能会更加步履蹒跚和无所适从。而对一些企业http://www.stonebuy.com/enterprise/文化显出老态的官僚型企业http://www.stonebuy.com/enterprise/集团来说，其危机存在的深远意义或许可以起到行业参照物的作用，将出现行业外那些已然成败的市场http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html化企业http://www.stonebuy.com/enterprise/曾经的种种复杂表现，也可能是不可避免的。
　　那么，在航空票价差异化策略和铁路运输在动车开行与网状覆盖面不断延伸出现之后，我们是否采纳收缩战略？对于高端客户和长途班线，我们是否选择退出策略？我们是否继续接受班线不断下沉的自认宿命……等等这些问题，其实都体现为随着道路运输企业http://www.stonebuy.com/enterprise/融入大交通体系之后，将如何参与竞争的种种现实挑战方面。
　　在此，我们首先已经认识到道路运输企业http://www.stonebuy.com/enterprise/的竞争对象在发生改变，接下来我们才能找到关键的发力点在哪里。
　　企业http://www.stonebuy.com/enterprise/面对竞争有许多不同的方式，但任何局部的调整已经无益于提升自身应对现实的大交通竞争格局中的市场http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html地位。我们知道，如果能够实现从企业http://www.stonebuy.com/enterprise/核心架构到基础设施，及其工序层面的全面改善与转变，则意味着企业http://www.stonebuy.com/enterprise/确已实现了整合管理模式的变化，而其中的每个具体的调整、改善、创新等过程都被称之为企业http://www.stonebuy.com/enterprise/再造行为。
　　一般来说，国内多数有盈余的或有融资能力的企业http://www.stonebuy.com/enterprise/都会在改造和优化现有的基础设施、运载工具及其配置情况等方面加大投入。只是事实上，往往也必然要加大经营成本的投资回报压力。甚至于，如果不改变相关企业http://www.stonebuy.com/enterprise/现有的管理模式，这些基于基础层面的调整活动，可能对企业http://www.stonebuy.com/enterprise/整体竞争能力的提升，其作用并不会很大。
　　假如我们接受并承认行业环境发生变化才是企业http://www.stonebuy.com/enterprise/需要整体再造的主要原因，那么，如何改变传统型企业http://www.stonebuy.com/enterprise/历史遗留的内部人力资源状态？如何有效解决企业http://www.stonebuy.com/enterprise/与客户关系方面存在着利润与价格的品牌矛盾？如何通过有价值的再造行为来实现、形成和提升企业http://www.stonebuy.com/enterprise/的核心竞争力？都需要企业http://www.stonebuy.com/enterprise/积极地推行及时的、有效的整合管理再造。其中，对管理架构到运营模式的再造是最有必要的核心前提，也是最为艰难的，是企业http://www.stonebuy.com/enterprise/攸关生死盛衰的考验。
　　笔者通过深入考察与研究之后，认为道路运输企业http://www.stonebuy.com/enterprise/有必要迅速建立以客户关系为中心的垂直整合管理架构；而在具体的运作机制上，企业http://www.stonebuy.com/enterprise/有必要根据实际情况及时地调整和改变既有的运营模式。这套经过优化、再造之后的组织架构和运营模式，是企业http://www.stonebuy.com/enterprise/进行大交通市场http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html竞争的基石和框架，也是我们进行整合管理再造的核心内容和实践载体。
　　这里不涉及如何进行具体的架构重组与运作模式研究，以集团化企业http://www.stonebuy.com/enterprise/为对象，只就行业总体立言。
　　需要重点指出的是，建立与调整以客户关系为中心的垂直整合管理架构时，要求母公司时刻遵照规划基本运营模式与相关职能的五个目标或关键点，也即战略一致、CI一致、内控一致、服务一致、考核一致。在向大交通市场http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html过渡的整合管理再造时期，组织内部治理的出发点与指导思想是高度重视通过压缩、挤出成本水分和采用其它能提升成本管理水平的有效方式，坚决杜绝在职灰色空间，以内控再造等方式不断优化成本结构；在市场http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html竞争中，以实现稳定、增加和拉动社会客户需求为目标，针对客户关系以具体的、持续的价值行为来创塑大交通体中的知名品牌，领先地通过实施以价格调整为主的营销策略，同时不断地改进服务方法和提升服务管理水平等手段，积极参与并逐步主导大交通竞争活动，为形成核心竞争力奠定基础。
　　根据现实的行业业态，最近几年，为实现市场http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html化和现场化的有机结合，彻底改变一些大、中型企业http://www.stonebuy.com/enterprise/存在机关管理团队与现场管理团队相互隔离的现实，为避免出现组织惰化的行政管理、类似官僚化运作、休克鱼反应等现象，应当立即导入企业http://www.stonebuy.com/enterprise/内部竞争和优化网状化市场http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html竞合机制，以激活、提升﹑完善战略型母公司的领导决策水平和生产单位的运营水平，不断提升组织对于市场http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html的整体反应效率。针对这一过渡阶段，简要建议如下：
　　一、鉴于道路运输企业http://www.stonebuy.com/enterprise/的战略定位与各个场站的分立运营性质，强化并突出生产单位的市场http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html自主经营能力与应变能力，也是可以通过价格、服务等手段实现有效遏制黑车与打击马仔的目的的。
　　1．对二级站以上（含二级站）场站采用相对独立的以“场站”为单位的职能管理模式。即增强场站的自主管理权限与营销能力范围，场站运营、班线班次整合、票价策略、服务整合、财务预算、人力资源、客户关系管理等职能宜放给各个场站。
　　2．对其它场站，则采用“托管”或“分、子公司统筹”模式。一般由较近主场站托管；只有在托管场站过于削弱或可能过于削弱这类场站的网状服务链的市场http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html作用时，才由分﹑子公司统筹运营。
　　二、强调集团母公司的战略与财务审计职能，为有效避免或改变分、子公司出现“坐大”失控的状况，调整与优化企业http://www.stonebuy.com/enterprise/组织架构设置和合理权限设计。
　　1．原分属于分、子公司的招投标（除小件办公用品以外）、财务控制等职能，宜收归集团母公司，删除和简化分﹑子公司的管理环节。
　　2．分、子公司宜从事对集团母公司战略下行的制度执行考核和用于处理所在地的公共关系，只对直属母公司的职能部门负责，不得干预场站经营活动。因此，架构设置上，分、子公司只宜设置“管理审查部”和“品牌管理部”两个部门（当然，这两个名称可以另行命名）。
　　
　　不过，上述简要思考只具有一种阶段性的过渡价值，而如何真正形成道路运输企业http://www.stonebuy.com/enterprise/的核心竞争力？对于这个行业来说，确实有更多细致的工作需要开展，才能实现整合管理再造。对此，笔者始终认为，改变一种或多种策略或许很容易，但缔造和维护一套能够持续创新的管理模式并非那么简单。因为，我们需要装备精良的基础设施，我们更需要高效运作的管理平台。