在企业层面，所谓控制一般指的是对业务活动过程的监测和调节，以确保经营计划的实现。这种监测调节既可以是前馈的，用来防止预期问题的产生；同期的，在过程运行的同时作实时调整，也可以是后馈的，在业务活动结束之后进行。

由于企业的经营活动是个复杂的动态过程，牵涉到企业内外许许多多部门，各部门根据自己分工的不同，各有各的轻重缓急，对同样的问题会有不同的看法；一线业务指挥部门与职能管理参谋部门的意见往往不一致，就产生您所提出的直线与职能的关系问题。这里既有企业机构设置和激励机制的组织问题，也有由于分工造成的信息有偏问题。

由于组织机构设置不当而引起的直线、职能部门冲突和解决办法是人们都往往比较熟悉的，但是对于信息沟通原因而引起的问题，还没有得到足够的重视。刚刚过世的诺贝尔奖获得者赫伯特.西蒙指出，人对一个问题的看法是由他/她所接触到的有关该问题的信息的内容和强度所决定的。经常面对顾客的，会更多的从顾客的角度看问题； 经常接触技术的，会更多地从技术角度看问题；经常接触法律的，则会更多地从法律角度看问题。因此，在企业内部部门，往往直线部门的生产经理最关心的是生产计划能够尽早确定，尽可能少作改变，尽可能少接受顾客对特殊规格、特殊供货的特殊要求，以免影响整个生产进度和产品的成本控制；销售经理最关心的往往是如何增加花色品种，提高质量，降低价格，尽可能满足消费者的要求；研发部的工程师最关心的往往是如何采用最新科技成果，开发最先进的产品；而财务部门的最关心的则是资金周转、货款回收、费用水平和手续完备. 产生这种“偏见”，不完全是因为各部门考核指标不同而引起的追求局部利益的缘故。

为了形象的说明问题，让我们来看看纽约的一个特别的剧场。说它特别，是因为这个剧场的舞台有三层，一层是地下室，二层是起居室和厨房，三层是卧室。观众席也是相应的三层；但是坐在一层的观众只能看到舞台的地下室部分，二层的观众只能见到起居室舞台，三层观众只能看到卧室舞台。演员则根据剧情需要在三层之间走来走去。观众可以选择呆在地下室，观看地下室里所发生的一切，或者选择呆在一层或二层，观看起居室、卧室里发生的一切，也可以选择跟定某一演员在三层间走来走去，从而了解发生在这个演员身边的一切。由于所选择观看的楼层，所选择跟定的演员不同，几百个观众虽然是在同一时间、同一个剧场观看的同一出剧目，但是每个观众实际看到却是因人而异的不同的故事。发生在组织内部的信息过程也是同样的道理。在营销部门看到的、接触的都是关于顾客的信息；而在生产部门看到的即是生产方面的信息，最后，造成各部门、各工序意见不一是非常自然。

用一种简单化的方法来说，世上任何一个人都是生活在这么一种多层面的、分隔的人生剧场之中。机构设置无论如何合理,组织中每个人所接触到的都仍然只能是组织生活大千世界中极为片面的一小部分。因此，在处理职能部门与直线部门的关系矛盾时，不但要设计一个比较合理的组织机构，更要注意在机构设定之后增加各部门之间的信息沟通。值得注意的是,互联网和信息技术的发展为这种沟通提供了也许是革命性的新手段.万科集团总裁王实采取在企业的主页上设立“董事长在线”聊天室的方法，直接与客户沟通，与各部门沟通，就是这么一种有益的尝试