简单的讲，风险管理就是鉴别与控制企业http://www.stonebuy.com/enterprise/所面临的风险，帮助企业http://www.stonebuy.com/enterprise/实现其愿景、宗旨和总体目标，减少失败的可能性，并降低经营成果不确定性的整个过程和方法。

　　风险的特征之一是对企业http://www.stonebuy.com/enterprise/实现其愿景、宗旨、总体目标和战略的影响。企业http://www.stonebuy.com/enterprise/总体目标和战略是企业http://www.stonebuy.com/enterprise/一切经营管理活动的基准坐标。企业http://www.stonebuy.com/enterprise/通常根据愿景、使命、宗旨制定自己的总体目标和战略，之后将总体目标和战略分解为可量化、可衡量、可实现的具体业务目标和经营计划。这分别构成战略管理和运作管理的内容。而风险管理关注的是运作管理结果与战略管理确定的目标是否会产生偏离、偏离可能会给企业http://www.stonebuy.com/enterprise/带来的后果以及如何防止这种偏离后果的发生或尽量减小其偏离程度。

　　风险对企业http://www.stonebuy.com/enterprise/的影响主要由两方面决定：一是风险的大小，一是企业http://www.stonebuy.com/enterprise/的风险承受能力。风险存在于企业http://www.stonebuy.com/enterprise/整个生命周期，企业http://www.stonebuy.com/enterprise/竞争力提升和持续发展的关键在于其风险管理能力。

　　关于企业http://www.stonebuy.com/enterprise/风险管理能力的代表性理论是整体化风险管理理论。整体化风险管理理论认为风险管理应当持续贯穿于企业http://www.stonebuy.com/enterprise/之中，由各个层级的人员参与其中，与企业http://www.stonebuy.com/enterprise/的战略和总体目标相联系，力求识别并将风险控制在企业http://www.stonebuy.com/enterprise/承受能力之内，为企业http://www.stonebuy.com/enterprise/总体目标的实现提供合理保证。

　　风险管理起源于二十世纪五十年代的美国，整体化风险管理的出现经历了一个较长的发展过程。

　　从二十世纪五十年代到七十年代，一系列风险事件如通用汽车公司汽车变速箱厂火灾、意大利塞维索化工厂爆炸、美国三里岛核电站放射性裂变物质泄漏、墨西哥54座液化气储罐爆炸、印度博帕尔剧毒气体外泄、前苏联切尔诺贝利核电站反应堆爆炸、瑞士巴塞尔桑多兹化学企业http://www.stonebuy.com/enterprise/有毒化学品污染河流等，推动了风险管理在世界范围内的发展。这一时期，企业http://www.stonebuy.com/enterprise/关注的是纯粹风险，企业http://www.stonebuy.com/enterprise/安全管理获得很大进步。

　　二十世纪七十年代，随着布雷顿森林体系的崩溃带来的国际金融市场http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html的动荡、原油价格的飙升以及金融投资和企业http://www.stonebuy.com/enterprise/财务理论的迅猛发展，引起了企业http://www.stonebuy.com/enterprise/对汇率风险、利率风险和价格风险等财务风险或投机风险的关注，这导致了企业http://www.stonebuy.com/enterprise/财务风险管理的发展。

　　二十世纪九十年代以来，随着全球化的发展以及科技的进步，企业http://www.stonebuy.com/enterprise/面临的外部环境变得越来越复杂，风险规避和对冲等管理工具的发展已无法满足企业http://www.stonebuy.com/enterprise/面临的所有风险，特别是一些影响企业http://www.stonebuy.com/enterprise/战略目标实现的风险，这成为企业http://www.stonebuy.com/enterprise/风险管理领域一个重要的研究方向。

　　进入二十一世纪，风险管理领域出现了整体化风险管理趋势，并在一些大型企业http://www.stonebuy.com/enterprise/中开始应用。这是一种将企业http://www.stonebuy.com/enterprise/所面临的所有风险统一考虑的综合性的企业http://www.stonebuy.com/enterprise/风险管理理念，代表性的管理框架有：美国《COSO企业http://www.stonebuy.com/enterprise/风险管理—整合框架》、日本工业标准《风险管理系统标准》、澳大利亚《AN/NZS4360：1999》、加拿大《风险管理：决策者指南—加拿大国家标准》等。本手册所论述的风险管理主要指这种整体化风险管理。
　　整体化风险管理趋势的体现之一是企业http://www.stonebuy.com/enterprise/管理层对风险及风险管理的认识的转变，这种转变体现在：

　　a.过往风险管理在组织架构中处于较低经营层次，风险控制是内部审计人员的职能；现在越来越多的企业http://www.stonebuy.com/enterprise/将风险管理提升到董事会关注的高度。

　　b.过往人们认为风险是一个需要控制的负面因素；现在人们认识到风险其实也是一个机会。

　　c.过往风险管理在企业http://www.stonebuy.com/enterprise/各部分个别展开；现在整个企业http://www.stonebuy.com/enterprise/范围内进行一体化的风险管理。

　　d.过往风险管理的责任被委派到低层次的人员；现在风险管理的责任由高级和部门管理人员承担。

　　e.过往风险的衡量是主观的；现在人们更加注重风险的量化评估。

　　f.过往企业http://www.stonebuy.com/enterprise/的风险管理职能是无组织、杂乱的，现在风险管理流程被纳入所有企业http://www.stonebuy.com/enterprise/管理系统。

　　产生上述转变的一个推动力来自于企业http://www.stonebuy.com/enterprise/投资者和监管当局。企业http://www.stonebuy.com/enterprise/的终极目标是股东财富或企业http://www.stonebuy.com/enterprise/价值最大化。投资者要求获得建立在经济增加值（EVA）或市场http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html价值增量(MVA)基础上的长期、稳定、可接受的回报，任何可能减损或增益股东财富或企业http://www.stonebuy.com/enterprise/价值的风险，都会引起投资者的关注。而监管当局希望治下企业http://www.stonebuy.com/enterprise/能够持续、健康、稳定发展。

　　在国外，自九十年代起一系列大公司如BCCI、Maxwell、Daiwa银行、巴林银行、安然公司、世通公司的倒闭，使得投资者及监管当局对公司报告和道德行为标准的要求不断提高。

　　在国内，上市公司中存在的大量虚假陈述、圈钱行为等遭到监管当局和投资者的谴责，引发了一系列诉讼案件，造成股市动荡。沪、深股票交易所分别出台了内部控制指引，要求上市公司遵循。国有企业http://www.stonebuy.com/enterprise/如中航油等发生的投机损失事件以及大量国有资产在企业http://www.stonebuy.com/enterprise/开拓海外市场http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html时遭受的损失（很大一部分损失发生原因是法律风险），引起国务院国资委的高度重视。国务院国资委也下发了《中央企业http://www.stonebuy.com/enterprise/全面风险管理指引》，并召开多次法律风险管理论坛，拉开了国有企业http://www.stonebuy.com/enterprise/开展风险管理建设的序幕。国家标准化委员会也为此成立风险管理标准方面的委员会负责风险管理标准，相信不久即将发布。在私营企业http://www.stonebuy.com/enterprise/领域，全国工商联办公厅下发了危机管理方面的指导性文件《关于指导民营企业http://www.stonebuy.com/enterprise/加强危机管理工作的若干意见》。另外，最近社会公众对于家乐福等外企的抗议风潮，也引发了企业http://www.stonebuy.com/enterprise/对作为风险管理之一的危机管理问题的担忧。

　　目前世界上颁布生效的整体化风险管理框架有十多个，其中描述的风险管理理念、过程和方法等大体一致。国务院国资委颁布的《中央企业http://www.stonebuy.com/enterprise/全面风险管理指引》将风险管理框架概括为一个一般程序、一个体系。

　　一般程序指建立基础信息、风险评估、制定风险策略、制定实施解决方案、监控改进五个步骤；体系指风险策略、组织与职能、内部控制、风险理财、风险管理信息系统和风险管理文化六个模块。其中风险评估包括三部分：风险识别、风险分析和风险评价。

　　一般程序的基本功能在于识别并评估企业http://www.stonebuy.com/enterprise/所面临的风险，并通过管理活动或程序降低、减少、缓释风险，降低企业http://www.stonebuy.com/enterprise/经营的波动性，提升企业http://www.stonebuy.com/enterprise/竞争力，最终实现企业http://www.stonebuy.com/enterprise/目标。这是风险管理原理的核心所在。

　　体系相关内容旨在为一般程序的运行提供一个良好的整体环境和各种企业http://www.stonebuy.com/enterprise/资源的支持，包括硬件方面的组织架构、信息技术、内部控制系统等和软件方面的策略、理财措施、文化等，是整体化风险管理理念的核心所在。

　　企业http://www.stonebuy.com/enterprise/法律事务管理如果采用风险管理模式，需要在法律事务管理中加入一个法律风险评估与控制程序，并要为该程序的有效运行提供环境和资源支持，以此建立法律事务与风险管理框架。