“我是一个技术工程师，在这个职位上工作了7年，我仍旧是个技术工程师。做技术难道就真的没有出路了吗？”看看英特尔的答案——摘自，《当代经理人》
　　1997年7月，赵军加入英特尔，至今，已经有10个年头。
　　在英特尔的10年中，赵军打了无数的电话，开了无数的会，结识了无数的人，同时也获得了无数的荣誉，包括2001年获得的“英特尔成就奖”——携夫人一起去美国领奖。
　　回忆在英特尔的10年，赵军说留给他最深印象的就是6次职位调换——从渠道部门到OEM部门，从技术支持到技术推进，从技术推进到创新设计团队，从创新设计团队再到架构经理，从架构经理再到目前刚上任一个半月的中国http://www.stonebuy.com区家用台式机市场http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html经理。他坦言，这在其他企业http://www.stonebuy.com/enterprise/根本就不可能实现的事情，在英特尔确确实实实现了。而通过这些职位调换，让他获得了很多“无价之宝”，比如各个职位的工作经验，充足的人脉关系，还有纵观全局的战略。“如我一样在英特尔工作10年或者不到10年的人，一般都有5、6次职位调换的经历。当然假如有的员工就喜欢某种工作的话，那么你也可以在这个工作上持续做下去，比如我的一个同事就在一个职位上做了十年。”他表示。
　　“为了员工保持对工作的激情，英特尔鼓励员工进行内部职位调换。”英特尔公关与企业http://www.stonebuy.com/enterprise/形象推广部经理刘唯力对《当代经理人》表示。“在很多企业http://www.stonebuy.com/enterprise/里，员工经常会在一个职位上工作7、8年，且并不提倡员工内部调换职位，因为一般企业http://www.stonebuy.com/enterprise/都会认为将一个职位的员工培养成熟需要花费很多人力、物力、精力，职位调换即意味着从零开始，且存在很大的风险。英特尔不这么认为，一层不变的工作内容，会将员工的工作激情吞噬，使员工对工作产生厌倦。英特尔不希望自己的员工是偏注于某个点或者面的‘天才’，而应该是能纵览全局的‘全才’。因此，英特尔的几乎所有CEO都绝对不是在一个部门工作过。另外，通过多年的摸索，英特尔也找到了规避员工职位调换带来的风险的办法。”
　　1998年，英特尔的6.7万员工中，有10%的员工在公司内部进行了职位调换；2007年，这个比例上升到60%。
　　自由申请
　　赵军至今仍清楚地记着2000年的某天，他看到英特尔内部网站的“工作机会”一栏显示要招聘OEM方面的高级技术工程师。他抱着试试看的态度给负责OEM的经理打了一个电话，表明自己希望到那个部门工作。事情出奇地顺利，很快负责OEM部门的经理约赵军进行了面试，然后不到半个月，赵军从原来的部门调到了这里。
　　英特尔一般会把近期将要招聘的职位发布在内部网站上，供英特尔内部人员优先选择，两周以后会将招聘信息发布到外部网站上。
　　英特尔内部员工与外部员工应聘同一个职位时，有一个优势——内部员工不需要经过人力资源的面试，直接接受部门经理面试即可。“人力资源面试的主要目的是看应聘的员工是否具备英特尔的6条价值观，比如客户至上、秉承始终如一的诚信品质、勤于思变、开放和坦诚等。内部员工在进入英特尔初，就已经经过了这些面试或者考核，所以调换职位时就不再需要这道程序。”刘唯力说。
　　除了需要部门经理面试以外，申请调换职位的员工还需要跟本部门经理及时沟通“英特尔是一个很开放的公司，所以不会存在当你向部门经理提出要调换职位时，他会认为‘你离开，是因为我不好。’这样的想法，进而对你有成见，因为他自己也会随时申请调换职位，另外，假如你没有通过申请调换部门的面试，你仍然可以继续在原来的部门工作，没有人会看不起你，也不会对你有任何意见。调换职位，即意味着接触一个全新的行业，没有谁可以保证自己在每个行业都行。英特尔的这种开明文化，为员工解决后顾之忧。”赵军表示。
　　“部门经理在得到本部门员工的职位调动申请以后，他会综合考虑员工职位调动对整个部门的影响。假如本部门正在进行一个项目，员工的调动，有可能影响这个项目的进程。这时他会跟员工商量等三个月或者几个月做完这个项目以后再调动是否可以。另外，当本部门人手不够，正处在补员时期时，经理也会跟员工及时沟通，希望能短期留下。”刘唯力表示。
　　部门调动，有时也会因为英特尔架构的调整，需要有些员工进行职位调换。这种情况下，英特尔人力资源部会征求员工的意见，假如有员工不愿意调换，那么英特尔决不会勉强。
　　除了可以申请内部调换职位以外，员工还可以在英特尔全球申请跨国职位调换。英特尔其他国家的分公司，也会将近期招聘的职位刊登在内部网站上，如果员工想到其他国家工作，可以直接在网上申请。对于这种跨国申请，英特尔内部员工要比外部人员享有优先权，也就是其他国家的人力资源要先考虑内部员工的申请。
　　一条达标线
　　为了规避员工职位调换带来的风险, 英特尔对员工职位调换设置了一条线.。
　　首先，员工至少在本职位上工作一年到两年。“据麦肯锡调查显示，一个员工至少要在一个职位上工作一年，才能将这个职位的工作完全熟悉且掌握足够的人脉资源。假如你在一个职位上只工作了半年，英特尔不建议你调换职位，因为你还没有完全掌握了这个职位所需的知识，还没有积累足够的经验和人脉。”赵军说。
　　除了工作时间的要求外，还有考评结果的要求。英特尔在每年年初对员工进行考评，四月份人力资源部门会将考评结果告诉员工本人。“考评结果是保密的，只有员工本人和其部门经理知道。”刘唯力表示。
　　“英特尔的考评分为五级：杰出、超出预期、胜任、低于预期、需要改进。如果员工的评级是   ‘需要改进’，意味着员工需要在目前的工作做出改进，同时，也不可以申请调换职位。部门经理会对考评结果，为低于预期和需要改进的员工制定一个改进计划，将公司的资源或者资料优先提供给此员工，并会对其提供相应的培训。当然，等此员工在其本质职位考评达标以后，仍旧可以申请调换职位。”赵军表示。
　　“这个考评结果是非常客观的，没有一点私人成分在里面，因为有一个360°的反馈过程。”刘唯力表示。
　　“每年年初，英特尔员工需要将自己的评级资料发给4到5个人，邀请他们为你打分。你邀请的人可以是一个部门的同事，也可以是和你合作过的其他部门的员工，还可以是供应商或者客户。你邀请的这些人要和你的工作有关联，但又具有代表性，是不同的角色。最后再由你的部门经理打分。综合上面各个环节的打分，人力资源会将考评结果告诉你本人和部门经理。而后，部门经理会和员工进行一对一的谈话，告诉你这一年中哪些是你的亮点，哪些是你需要提高的。”赵军说。
　　为自己的职业规划
　　与可以自由地调换职位一样，英特尔员工也可以根据自己的工作兴趣或者特长，自由地为自己做职业规划，而不是由人力资源制定。英特尔中国http://www.stonebuy.com区总裁杨叙也不止一次表示，他的个人职业规划不是来自公司，而是来自他自己的兴趣，这是他对工作一直充满激情的因素。
　　“在英特尔，根据工作的贡献以及经验，每个人都有一个级别。人力资源或者部门经理会根据你的级别对你的职业规划提出一些建议，但决定权还在于你自己。”赵军说。
　　“英特尔每天的培训有很多，比如如何开一个有效的的培训等；会议也有很多，各个部门的同事都会相互邀请参加会议；邮件更多，每天平均150封吧。这些培训和会议不是每个人都必须去参加的。所以，这就需要你根据为自己制定的职业规划，做出优先级别的选择，看哪些会议或者培训对你最重要，不能不参加，哪些是可以放弃的。你必须得学会判断这个时间段你是不是要做最重要的事情。而这些判断就来自你给自己做的职业规划。”刘唯力表示。
　　英特尔员工的职业化发展有两条路径：一条是技术路径，一条是管理路径。在技术路径上，员工可以由工程师，首席工程师向院士，高级院士方向发展。高级院士的级别要高于副总裁。在管理路径上，员工可以由一线经理、二线经理到主管、副总裁、总裁等。
　　“这两条职业路径可以很好地打破职业瓶颈，打破技术人才不得不转向管理，不转向管理就没有发展前途的宿命。在英特尔，做技术的员工可以一直升，升到高级院士。有些人也许技术做得很好，但并不善于管人；而有些人则在管理方面很有天赋。如果规定必须做技术或者必须做管理，会限制一些人的发展。在英特尔，你可以根据自己的兴趣一直走管理路线，也可以一直走技术路线，比如你是做院士的，你可以转做副总裁，也可以从技术转做管理，但是在后期从管理做技术的很少，比如由副总裁转去做院士。这些都是由你个人的决定的，公司只会适当地进行引导。”刘唯力表示。www.stonebuy.com
　　“人力资源部与员工所在部门是企业http://www.stonebuy.com/enterprise/员工职业生涯开发的责任部门，但关键还在雇员本人。员工个人首先要有自我认知，包括性格、兴趣、特长、智能、情商、气质、价值观等，个人最想从工作中获得什么？英特尔让员工自己做职业规划，不仅可以避免职业瓶颈的产生，更重要的是可以让员工看清自己的发展方向，找到自己的核心竞争力，并在职业的不同阶段进行及时评估和调整，始终保持对工作的激情。”DBI咨询公司总经理王善亮对《当代经理人》表示。